Baguhin ang mga pamamaraan ng pamamahala: pamamaraan ni kotter kumpara sa prosci's

Paghambingin ang dalawang mga diskarte sa pamamahala at tingnan kung alin ang makakatulong sa iyong negosyo.

Canva.com

Ang pagbabago ng direksyon ng isang organisasyon ay hindi isang bagay na madaling makumpleto. Sa katunayan, isang pag-aaral ang nagmumungkahi na higit sa 70% ng mga pagbabago sa organisasyon ay nabigo. Maraming dahilan dito. Sa kasamaang palad, ang isyu ng pamamahala ng pagbabago ay napag-aralan nang labis; ang mga eksperto sa industriya ay nakagawa ng maraming mga pamamaraan na binabalangkas ang proseso upang ibahin ang anyo ng isang samahan. Dalawa sa mga pinaka-karaniwang pamamaraan na ginagamit ngayon ay ang 8-step na pamamaraan ni John Kotter at ang 3-phase na pamamaraan ng Prosci. Ang parehong pamamaraan ay napatunayan ang mga record ng track. Sa artikulong ito tatalakayin ko ang isang pangkalahatang ideya ng bawat pamamaraan at magbibigay ng isang maikling paghahambing sa dalawa.

8 Hakbang ni John Kotter upang Baguhin

Ipinakilala sa librong Leading Change noong 1995, ang 8-hakbang na proseso ng propesor ng Harvard na si John Kotter para sa pagbabago ay isang kilalang pamamaraan sa buong mundo para sa pagbabago ng mga modernong samahan. Sa isang mabilis na mundo, ang pagpapanatili ng mga samahan na nauugnay at mahusay ay nangangailangan ng patuloy na pagbabago at pag-aayos. Ang 8-hakbang na proseso ng Kotter ay isang mahusay na pamamaraan para sa pagpapatupad at pamamahala ng pagbabago sa isang paraan na maaaring mapanatili ang pagbabago ng mga organisasyon. Ang mga sangkap sa modelo ng pamamahala ng pagbabago ni Kotter ay inilarawan nang detalyado sa ibaba.

8 Mga Hakbang upang Baguhin

1. Ang pagtaguyod ng isang pakiramdam ng pagka-madali
2. Bumubuo ng isang malakas na koalisyon sa paggabay
3. Lumilikha ng isang pangitain
4. Pakikipag-usap sa paningin
5. Binibigyan ng kapangyarihan ang iba na kumilos ayon sa pangitain
6. Pagpaplano para sa at paglikha ng panandaliang panalo
7. Ang pagsasama-sama ng mga pagpapabuti at paggawa ng mas maraming pagbabago
8. Institusyonalisasyon ang mga bagong diskarte

Hakbang 1: Ang pagtaguyod ng isang Sense of Urgency

Ang pamumuno ay dapat munang lumikha ng isang pakiramdam ng pagka-madali sa loob ng samahan upang makuha ang gulong ng pagbabago ng paggalaw. Kasama sa hakbang na ito ang pagsuri sa mga pagkakataon para sa paglago at pagpapabuti habang naghahanap din ng mga potensyal na banta sa kumpanya at sa hinaharap na masamang kondisyon sa merkado. Ang pamumuno ay madalas na pinasisimulan ang hakbang na ito sa isang staff summit, pagpupulong ng koponan o kahit mga komunikasyon sa buong kumpanya. Ang mga layunin ay upang mag-apela sa lahat ng mga empleyado upang maganyak sila upang makatulong na patnubayan ang samahan sa isang mas mahusay na hinaharap.

Hakbang 2: Bumubuo ng isang Matibay na Gabayan ng Coalition

Kapag ang mga empleyado ay bumili sa pagbabago, ang isang koalisyon ng mabisa at maimpluwensyang mga tao ay kailangang maging form upang makatulong na gabayan at iugnay ang pagbabago. Nakakatulong ang koalisyon na ito upang lumikha ng karagdagang pagbili at pag-uugali ng mga empleyado. Ang mga indibidwal na bumubuo sa koalisyon ay dapat na mula sa lahat ng mga lugar at ranggo ng kumpanya. Ang mga malalaking pagbabago sa organisasyon ay maaaring matagumpay lamang kapag ang isang makabuluhang bahagi ng mga empleyado ay lumilipat patungo sa pagbabago. Ang pagbabago ay mas malamang na matagumpay na maganap kapag pinili ng mga empleyado na gawin ang pagbabago na taliwas sa pagsabihan na kailangan nilang magbago

Hakbang 3: Lumilikha ng isang Paningin

Ang isang madiskarteng paningin ay isang isahan, malinaw na layunin kung saan nais puntahan ng kumpanya. Tumutulong ang paningin upang matiyak na ang lahat ng mga kalahok ay nagtatrabaho patungo sa karaniwang layunin at na nauunawaan ng bawat isa ang dahilan ng pagbabago. Ang diskarte ay dapat na nakasulat sa isang madaling maunawaan na paraan upang maunawaan ito ng lahat ng mga empleyado.

Hakbang 4: Pakikipag-usap sa Pangitain

Ang pagkuha ng mensahe na naipaabot sa lahat ng mga empleyado ay mahalaga kung ang pagbabago ay matagumpay. Ang lahat ng mga paraan at pamamaraan para sa komunikasyon ay dapat na tuklasin at gamitin sa maximum na praktikal na lawak. Ang impormasyong naipadala sa mga empleyado ay dapat sagutin ang mga katanungan na maaaring asahan ang kanilang mga pagdududa tungkol sa pagbabago. Bukod dito, dapat bigyan ng diin ang mga layunin at maitaguyod ang bagong paraan ng paggawa ng negosyo bilang bagong pamantayan.

Hakbang 5: Pagbibigay-Kapangyarihan sa Iba na Kumilos sa Paningin

Ang pagbibigay kapangyarihan sa mga empleyado ay isa pang pangunahing hakbang na mahalaga sa proseso ng pagbabago. Pinapayagan ng Empowerment ang mga empleyado na gumawa ng mga desisyon, bumuo ng mga bagong ideya, at baguhin ang mga umiiral na proseso upang magkasya sa bagong paningin para sa kumpanya. Ang kapangyarihan ay humantong din sa mga empleyado upang mabilis na gumawa ng pagkilos at mas mahusay sa mga pagsisikap na susuporta sa pagbabago.

Hakbang 6: Pagpaplano para sa at Paglikha ng Panalong Panalo

Ang mga layuning pangmatagalang makakatulong upang kumilos tulad ng mga stepping-bato na hahantong sa panghuling pangkalahatang layunin para sa samahan. Kapag naabot ang bawat layunin ng maikling panahon ang mga empleyado ay maaaring ipagdiwang ang isang "manalo" na makakatulong upang mapabuti ang pagganyak at dagdagan ang momentum ng pagbabago. Ang koalyong koalisyon ay maaaring makatulong na magtakda ng mga panandaliang uling, makabuo ng pansamantalang mga tagapagpahiwatig ng pagbabago at maipaabot ang mga tagumpay sa pagbabago sa samahan.

Hakbang 7: Pagsasama-sama ng Mga Pagpapabuti at Paggawa ng Mas Maraming Pagbabago

Tulad ng maraming at mas maraming mga panandaliang layunin ay natutugunan ng karagdagang pagbili ay ang kredito. Maghanap ng mga pagkakataon para sa karagdagang mga lugar ng pagpapabuti habang binubuo din ang mga empleyado sa mga ahente ng pagbabago na maaaring magpatuloy sa daanan patungo sa layunin. Ang isang muling pagsasaayos ng mga empleyado o isang pagbabago sa istraktura ng organisasyon ay maaaring ipatupad upang higit na ma-codify ang mga pagbabago ng kumpanya.

Hakbang 8: Pagbubuo ng Mga Bagong Diskarte

Kapag nagawa na ang pagbabago mahalaga na palakasin ang mga pagbabago upang matulungan silang dumikit. Natapos ito sa pamamagitan ng madalas na pakikipag-usap sa mga empleyado tungkol sa kung paano gumagana ang pagbabago pati na rin sa pamamagitan ng pagpapantay ng mga plano sa pagpapatakbo at istratehiko sa bagong pamamaraan. Ang mga bagong patakaran at pamamaraan ay dapat ipatupad upang mapanatili ang pagbabago sa loob at sa buong samahan.

Pamamaraan sa Pamamahala ng Pagbabago ni Prosci

Si Prosci ay ipinanganak noong 1994 nang magsimula ang isang independiyenteng kumpanya ng pagsasaliksik upang pag-aralan ang pagbabago sa organisasyon. Noong 2002 na-update ito matapos ang isang huling pag-aaral ng benchmarking ay nakumpleto at nasuri. Ngayon, ito ay isa sa pinakakaraniwang ginagamit na pamamaraan para sa pagpapatupad ng pagbabago; medyo madali itong gamitin at inuuna ang mga tao. Ang pamamaraan ng Prosci ay isang proseso ng tatlong yugto para sa pagbabago (paghahanda, pamamahala, at pagpapatibay) na gumagamit ng tinatawag nilang modelo ng ADKAR. Ang ADKAR ay isang akronim na nangangahulugang: Kamalayan, Pagnanais, Kaalaman, Kakayahang, at Palakasin. Ang layunin ng modelong ito ay pinapayagan ang mga tagapamahala at pinuno na mag-focus sa pinakamahalagang mga kadahilanan na maghimok ng pagbabago. Mapapansin na nagbabago lamang ang mga samahan kapag nagbago ang indibidwal na empleyado, ginagawang madali ng modelong ito para sa mga empleyado na yakapin ang pagbabago.

Ang 3-phase na diskarte ni Prosci ay masasalamin sa 8 hakbang na pamamaraan ni Kotter. Narito ang mga yugto:

Prosci Phase 1: Paghahanda

Kasama sa yugto na ito ang kilalanin ang mga pangangailangan at parameter ng pagbabago, kung sino ang dapat na kasangkot, atbp. Sa pamamaraan ni Kotter ito ang mga hakbang 1 hanggang 3. Sinabi ni Kotter na kailangan mong magtatag ng isang pagka-madali, bumuo ng isang koalisyon upang makatulong na gabayan ang pagbabago, at pagkatapos lumikha ng isang pangitain ng hinaharap. Ang lahat ng tatlong mga hakbang na ito ay maaaring mapunta sa yugto ng pagpaplano at paghahanda. Ang ^ika- 4 na hakbang, ipaalam ang pangitain, maaaring mailagay sa bahaging ito o sa susunod depende sa uri o samahan at uri ng pagbabago na ipinatutupad.

Prosci Phase 2: Pamamahala

Ito ang bahagi ng Prosci na nakatuon sa paggawa ng plano at tiyakin na gumagana ito. Ito ay kapag ang plano ng pagsasanay, plano sa komunikasyon, at iba pang mga alituntunin ay naayos. Sa pamamaraan ni Kotter ito ay tulad ng Hakbang 4 hanggang 6. Ipinapahiwatig ng Kotter na unang iparating ang pangitain, pagkatapos ay bigyan ng kapangyarihan ang iba na kumilos na sinusundan ng paglikha ng panandaliang mga panalo at pagkatapos ay magtatapos sa pagsasama-sama ng mga pagpapabuti. Dito nagaganap ang pagbabago at nagsimulang maglayag ang barko sa isang bagong direksyon.

Prosci Phase 3: Reinforcing

Ang yugto ng pampalakas ay kung saan tinitiyak mong mananatili ang pagbabago. Maraming pamamaraan at tool ang maaaring magamit upang magawa ito. Sa pamamaraan ni Kotter, ang bahaging ito ay mahalagang hakbang 7 at 8 na nagsasabing ang mga bagong diskarte (ang pagbabago) ay kailangang ma-institusyonalisado upang ang pagbabago ay maging permanente. Ito ay nagagawa sa pamamagitan ng komunikasyon, pag-uulat pati na rin ng mga bagong patakaran at pamamaraan.

Paghahambing ng Mga Paraan

Ang isang pagkakatulad na nakikita natin sa pagitan ng mga pamamaraan ng Prosci at Kotter ay pareho silang nakatuon sa mga tao (ang mga empleyado) kaysa sa samahan bilang isang buo o system. Ang parehong mga pamamaraan ng pagbabago ay kinikilala ang kahalagahan na nilalaro ng mga tao sa pagkakaroon ng pagbabago. Nagsisimula ang Prosci sa indibidwal na antas at gumagana sa labas hanggang sa maraming tao ang bumili dito hangga't maaari. Minsan maaaring makaligtaan ng pamamaraang ito ang mga mahahalagang indibidwal tulad ng mga nasa ehekutibong oras. Ang pamamaraan ni Kotter ay katulad sa kung sino ang unang makilala ang isang dahilan para sa pagbabago ay kailangang bumuo ng isang pangkat ng mga tao (ang koalisyon) upang ilipat ang mga bagay. Ang pagbuo ng buy-in ay lumilikha ng momentum na makakatulong upang pakainin ang pagbabago. Ang mas maraming buy-in sa samahan, mas maraming momentum na nakukuha upang makatulong na pakainin ang pagbabago.

Sa pangkalahatan, ang 8-hakbang na diskarte ni Kotter sa pagpapatupad ng pagbabago ay tila isang mas detalyadong diskarte. Sa mga detalye, dumarating ang maliliit na tagumpay upang ipagdiwang. Ang mga maliliit na tagumpay ay pinapanatili ang pakikilahok ng mga kalahok habang binubuo din ang momentum upang matiyak na isang matagumpay na pagbabago ang mangyayari.

Mga Sanggunian

^{Kotter, JP 8 Mga Hakbang upang Mapabilis ang Pagbabago noong 2015. Kotter International. Na-access noong 15 Hunyo 2016.}

^{Kotter, John P. Nangungunang Pagbabago . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Paghahanap sa Google Book. Web Na-access noong 15 Hunyo 2016.}

^{Prosci, Inc. ADKAR Baguhin ang Modelong Pamamahala. Na-access noong 16 Hunyo 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Richards, Bill. Baguhin ang Mga Modelong Pamamahala: 8 Mga Hakbang ni John Kotter upang Manguna sa Pagbabago. Mga Kasanayang Pagganyak ng empleyado. Na-access noong 15 Hunyo 2016.}

^{Scheid, Jean. Paano Maipatupad ang Pamamaraan sa Pamamahala ng Pagbabago ni Prosci. Pamamahala ng Bright Hub Project. Mayo 23, 2013. Na-access noong 15 Hunyo 2016}