Talaan ng mga Nilalaman:
- Alam mo ba?
- Pinalitan ang Imbentaryo sa Impormasyon
- Paunang Kakumpitensyang Advantage ni Dell
- Mga Halaman sa Paggawa ng Pandaigdigang Dell
- Paggawa ng Outsourcing
- Paano Nawala ang Pagraranggo ni Dell bilang Nangungunang Global PC Maker
- Mga Estratehiya para sa Sustain na Kakumpitensyang Advantage
- Konklusyon
- Mga Sanggunian
Basahin ang tungkol upang malaman ang tungkol sa mapagkumpitensyang kalamangan at diskarte ng Dell.
Canva.com
Noong 2013, niraranggo ang Dell sa ika-165 sa "Global 500" ng Fortune, isang listahan ng pinakamalaking mga korporasyong multinasyunal sa buong mundo. Mula nang isama ito, patuloy itong lumago at naging isa sa pinakamalaking MNE sa buong mundo. Bilang pinuno ng merkado, nahulog ito mula sa tuktok na puwesto hanggang sa pangatlong puwesto sa likod ng Hewlett Packard at Lenovo noong 2012. Ang artikulong ito ay naglalayon na detalyado kung paano nito nakamit ang paunang tagumpay noong unang bahagi ng 2000 at kung bakit sa huli ay tumanggi hanggang sa katapusan ng ang dekada.
Inilalarawan ng ulat ang matagumpay na modelo ng negosyong direktang benta ng Dell, higit na pamamahala sa supply chain, at iba pang mga mapagkukunan ng paunang mapagkumpitensyang kalamangan. Pinag-usapan din ang pagpili ni Dell sa lokasyon ng mga pagpapatakbo ng mga halaman sa paggawa nito at mga desisyon sa mga operasyon sa pag-outsource nito.
Sa wakas, ang mga kadahilanan sa likod ng pagkahulog ni Dell bilang isang nangungunang tagagawa ng PC at pagkawala ng mapagkumpitensyang kalamangan ay ipinaliwanag. Ang ulat ay nagtatapos sa mga posibleng diskarte na maaaring gawin ng Dell upang maibalik ang mapagkumpitensyang kalamangan.
Alam mo ba?
Ang unang paglusot ni Michael Dell sa mundo ng computing ay sa edad na 7, nang pagmamay-ari niya ang kanyang unang computer, ang Apple II, na dinisenyo ng dakilang si Steven Wozniak. Ngayon, lumaki ang Apple upang maging isa sa pinakadakilang katunggali ni Dell.
Pinalitan ang Imbentaryo sa Impormasyon
Ang pagpapalit ng imbentaryo sa impormasyon ay isang konsepto ng pamamahala ng supply chain na naglalayong pamahalaan at mabawasan ang imbentaryo sa pamamagitan ng paggamit ng impormasyon. Ang susi ay upang magkaroon ng tamang dami ng imbentaryo upang masiyahan ang supply at demand nang hindi ikompromiso ang antas ng serbisyo.
Ang pagpapalit ng mga imbentaryo na may impormasyon ay nagbibigay-daan para sa isang payat at maliksi na supply: isang minimal na antas ng imbentaryo na sapat pa ring kakayahang umangkop upang umangkop sa mga pagbabago sa supply at demand. Nag-aambag ito sa pagbawas ng gastos.
Ang pagkakaroon ng isang malaking imbentaryo sa kamay ay nagsisilbing isang buffer at pinoprotektahan laban sa mga walang katiyakan sa supply chain. Ito ay sapagkat ang supply at demand ay mahirap hulaan at isailalim sa pagkakaiba-iba. Gayunpaman, ang labis na imbentaryo ay hindi isang pag-aari at sa katunayan ito ay itinuturing na isang pananagutan. Ang mga nasabing kawalang katiyakan ay tumatagal ng 60% ng gastos sa supply chain dahil sa kawalan ng magagamit na impormasyon.
Kaya, ang pagkakaroon ng pag-access sa mahalagang impormasyon (hal. Mga uso sa merkado, data ng mga benta, atbp.) Ay maaaring mapabuti ang forecasting at pagpaplano. Halimbawa, ang pagpapatupad ng 3M Canada ng mga solusyon sa software ng i2 Factory Planner at Supply Chain Planner software ay umani ng gantimpala. Ang mga solusyon sa software ay nagbibigay ng mahalagang impormasyon sa real-time tungkol sa mga pagbabago sa demand at merkado. Mula noon, ang pagpaplano at pag-iiskedyul ng pagiging produktibo ay tumaas ng 20% at ang imbentaryo ay nabawasan ng 23%.
Gamit ang madiskarteng paggamit ng impormasyon, tulad ng sistema ng pag-order na nakabatay sa internet na nag-a-update sa mga supplier sa pinakabagong mga uso sa demand, nagawang ganapin ng Dell ang balanse sa pagitan ng demand at supply. Ang imbentaryo nito ay nabawasan sa halagang tatlong araw lamang, na kung saan ay ang pinakamababa sa industriya.
Paunang Kakumpitensyang Advantage ni Dell
Bilang isang multinasyunal na negosyo, ang Dell ay may kakayahang magpatupad ng pandaigdigang diskarte, na nagbibigay sa kumpanya ng isang mapagkumpitensyang kalamangan na walang kapantay sa unang kalahati ng 2000.
Ang isa sa mga mapagkukunan ng paunang mapagkumpitensyang kalamangan ni Dell ay maaaring maiugnay sa sikat na direktang pagbebenta at build-to-order na diskarte. Ang diskarte sa just-in-time (JIT) na ito ay pinapayagan itong gumana na may pinakamababang antas ng imbentaryo sa industriya. Ang pagbawas ng labis na imbentaryo ay nagbigay ng Dell ng isang makabuluhang bentahe ng gastos habang ang mga gastos sa sangkap ay nagbawas ng halaga ng hanggang 1% lingguhan sa industriya ng electronics. Pinayagan din ng direktang pagbebenta ang Dell na lampasan ang mga tagapamagitan tulad ng mga mamamakyaw at nagtitingi, na binabawasan ang mga gastos. Bilang karagdagan, nag-alok ang Dell ng napapasadyang mga pagpipilian na napatunayan na nakasentro sa customer at kaakit-akit.
Ang pandaigdigang puwersa ng Dell na 200 na mga tagapagtustos ay may access sa awtomatiko at real-time na impormasyon tulad ng mga trend sa demand at dami ng inaasahan para sa iba't ibang mga bahagi. Ang malapit na ugnayan na ito sa mga tagapagtustos at ang direktang modelo ng pagbebenta ay pinayagan ang Dell na balansehin ang demand at supply nang mahusay.
Isinasagawa ng Dell ang pagpapatakbo ng negosyo sa buong mundo sa maraming iba't ibang mga banyagang merkado. Ang isa sa mga pagganyak ni Dell na gawing gawing internasyonal ay ang pag-secure ng mga supply at pagkakaroon ng pag-access sa mga kadahilanang may murang gastos. Nakatayo ang Dell ng mga halaman sa pagmamanupaktura sa buong mundo, na naghahanap ng mga pakinabang na tukoy sa lokasyon tulad ng mababang gastos sa paggawa at lubos na produktibong mga manggagawa. Ang mga pagpapatakbo ng pagmamanupaktura ay malapit din sa mahalagang mga pamilihan ng rehiyon upang mabawasan ang pagkaantala sa pagitan ng pagbili at paghahatid. Ang pagpili ng mga lokasyon ng Dell ay talagang armado ito ng paunang mapagkumpitensyang kalamangan.
Mga Halaman sa Paggawa ng Pandaigdigang Dell
Bakit pinili ng Dell na hanapin ang mga halaman ng pagmamanupaktura nito sa ilang mga heyograpikong lokasyon?
Kinikilala ni Bartlett and Beamish (2011) ang tatlong mga kundisyon na dapat matupad para sa isang MNE upang gawing internasyonal ang mga operasyon nito na matagumpay. Ang isa sa mga kundisyon ay ang isang banyagang merkado ay dapat mag-alok ng mga pakinabang na tukoy sa lokasyon. Nagpapatakbo ang Dell ng mga halaman sa pagmamanupaktura sa Brazil, China, India, Ireland, Malaysia, at Poland na nag-aalok ng ganitong mga kalamangan.
Ang ilang mga kalamangan ay mas mababang mga gastos sa paggawa at isang lubos na produktibong lakas-paggawa. Halimbawa, ang mga gastos sa paggawa sa Malaysia ay mas mababa kaysa sa karatig Singapore, ngunit ang kalidad ng paggawa ay nananatiling medyo mataas. Nang maitaguyod ng Dell ang mga pagpapatakbo sa pagmamanupaktura nito sa Malaysia, nakatanggap ito ng isang 100% na pagbubuwis sa buwis sa loob ng limang taon, isang hakbangin ng gobyerno ng Malaysia upang makaakit ng mga pamumuhunan.
Ang susunod na kalamangan ay kalapitan sa mga mahahalagang merkado. Pinili ng Dell na hanapin ang mga halaman ng pagmamanupaktura nito malapit sa naturang mga pamilihan ng rehiyon para sa mas mahusay na pag-access sa merkado, mas mababang gastos sa pagpapadala, at pinahusay na kakayahang tumugon sa paghahatid. Ang tagumpay ng Dell sa India ay maiugnay sa pagkakaroon ng isang pabrika ng pagmamanupaktura sa bansa, na binawasan ang oras ng paghahatid ng 50% at napabuti ang pagbebenta nito nang malaki. Noong nakaraan, ang mga customer sa India ay kailangang maghintay ng hanggang isang buwan para sa kanilang mga computer, na ginawa sa Malaysia.
Gayunpaman, ang pagpipiliang ito ng lokasyon ay hindi walang mga kalamangan. Ang paghahanap ng mga pagpapatakbo sa pagmamanupaktura na lampas sa Estados Unidos ay mayroong ilang mga kawalan. Kinilala ng Bartlett & Beamish (2011) ang distansya at pananagutan ng pagiging banyaga bilang dalawa sa mga kawalan na ito. Sa pangkalahatan, mas malaki ang distansya mula sa home market, mas mahirap itong magsagawa ng mga operasyon.
Upang dagdagan ng paliwanag, maaaring may mga pagkakaiba sa kultura, paniniwala, wika, tanawin ng politika, at imprastraktura na maaaring makaapekto sa pandaigdigang kadena ng suplay ni Dell. Ang distansya ng heograpiya ay ginagawang mas mahirap ang kontrol sa mga pagpapatakbo ng pagmamanupaktura. Noong Pebrero 2007, isang pangunahing sunog ang sumiklab sa isa sa mga halaman sa Aisin Seiki, isa sa pangunahing tagapagtustos ng Toyota. Ang krisis ay sanhi ng pagkawala ng 70,000 mga sasakyan at ¥ 160 bilyon na kita. Gayunpaman, dahil sa magkatulad na kultura, paniniwala at kalapitan ng mga pagpapatakbo ng pagmamanupaktura, ang pagsisikap sa pagbawi ay napakabilis sa tulong ng mga lokal na kumpanya. Kung ang gayong aksidente ay nangyari sa mga pandaigdigang halaman ng pagmamanupaktura ni Dell at nagdulot ng mga pagkagambala sa supply chain nito, ang mga kahihinatnan ay magiging mapanganib. Ang pag-recover ay magiging mahirap din dahil sa distansya at pananagutan ng pagiging banyaga.
Paggawa ng Outsourcing
Ang isa sa mga pangunahing kadahilanan para sa pag-outsource ng paggawa ng mga bahagi ng PC ay ang kakayahang pumili ng mahusay na mga bahagi at mga tagapagtustos kaysa sa pagkakaroon upang makabuo ng kanilang sarili. Minsan sinabi ni Michael Dell sa isang pakikipanayam, "Kung nakakuha ka ng karera kasama ang 20 manlalaro na lahat ay nakikipaglaban na makagawa ng pinakamabilis na graphics chip sa buong mundo, nais mo bang maging dalawampu't isang kabayo, o nais mong suriin ang patlang ng 20 at piliin ang pinakamahusay? " Ang diskarte ni Dell ay upang bumuo ng mahusay na pakikipag-ugnay sa pandaigdigang network ng mga supplier kaysa sa paggawa ng kanilang mga sangkap.
Papayagan ng outsourcing ang Dell na mag-focus sa sarili nitong mga kakayahan, tulad ng pamamahala ng mahusay nitong supply chain, serbisyo sa customer, pagsasaliksik at pagbuo ng mga bagong produkto, atbp.
Si Louise O'Brien, dating Bise Presidente ng Dell, ay binigyang diin na ang pangunahing negosyo ng Dell ay mga personal na computer, at hindi nito dapat talikuran ang mga kakayahan nito sa paggawa. Mula nang isama ang Dell, na-outsource nito ang paggawa ng mga sangkap ng paggawa ngunit hindi ang pangwakas na pagpupulong mismo. Hindi nais ng Dell na i-outsource ang mga pagpapatakbo nito sa pagmamanupaktura upang mapigilan ang hindi nilalayon na paglikha ng mga kakumpitensya. Ang outsourcing ay madalas na inilarawan bilang madaling makopya at ang mapagkumpitensyang kalamangan na ibinibigay nito ay hindi napapanatili. Magagawa lamang ang outsourcing kung ito ay nahiwalay mula sa iba pang mga aktibidad ng supply chain, na kung saan ay sinusubukan makamit ng Dell.
Paano Nawala ang Pagraranggo ni Dell bilang Nangungunang Global PC Maker
Ang desktop computer, na naging pokus ni Dell, ay naabutan ng mga pamalit na produkto tulad ng portable computer noong huling bahagi ng 2000. Ang modelo ng pagmamanupaktura at direktang pagbebenta ni Dell ay hindi angkop para sa portable PC market. Mas gusto ng mga mamimili na bumili ng mga laptop sa mga retail outlet, upang maaari nilang tingnan at maramdaman ang disenyo. Bukod dito, sinimulan ng mga kakumpitensya ang muling pagsasaayos ng mga pagsisikap at makabuluhang napabuti ang kanilang mga modelo ng negosyo. Ang pagtanggi ng desktop PC ay isa sa mga pangunahing kadahilanan na nawala ang ranggo ni Dell bilang nangungunang global PC maker.
Ang mga pangunahing kakumpitensya ni Dell tulad ng Hewlett-Packard, Apple, Acer, at Lenovo ay nagpatibay ng higit na pagtuon sa pagbabago sa buong mundo at pag-aaral sa panahon ng kaalaman. Ang kaalaman bilang isang mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan ay pinapayagan ang mga MNE na malampasan ang Dell sa pagbabahagi ng merkado. Nagawa nila ito habang na-outsource nila ang kanilang mga operasyon sa pagmamanupaktura nang buo. Gayunpaman, pinaghigpitan pa rin ang Dell ng desisyon nito na i-outsource lamang ang mga bahagi at pagnanais na magkaroon ng kabuuang kontrol sa huling pagpupulong. Ang isang kilalang halimbawa ng isang muling nabuhay na kakumpitensya ay ang Apple, na nalampasan ang takip sa merkado ni Dell noong 2006 kasama ang katalogo ng mga makabagong ideya tulad ng iMac at MacBook Pro.
Ang mga pagsisikap na nakikipagtulungan at pumasok sa mga banyagang merkado ay naging sanhi ng pagdulas ng ranggo ni Dell. Halimbawa, ang pagkuha ni Lenovo ng PC Division ng IBM noong Mayo 2005 ay may malaking epekto sa mga gumagawa ng PC sa buong mundo, kasama na ang Dell. Ang Lenovo ay naging pangatlong pinakamalaking kumpanya sa kompyuter sa buong mundo magdamag, na nakakuha ng pag-access sa mga banyagang merkado na lampas sa Tsina.
Mga Estratehiya para sa Sustain na Kakumpitensyang Advantage
Ang mga diskarte at hakbang na isinagawa ng Dell upang matugunan ang pagkawala nito ng pagbabahagi ng merkado ay marami. Halimbawa, binawasan nito ang pag-asa sa direktang mga benta sa pamamagitan ng pagbebenta sa pamamagitan ng mga retail channel at naglunsad ng mga laptop at netbook.
Inilarawan ni Bartlett and Beamish (2011) ang tatlong uri ng madiskarteng mga diskarte na maaaring magamit ng isang MNE upang tumugon sa mga hamon, ipagtanggol ang pangingibabaw sa buong mundo, hamunin ang pinuno ng buong mundo, at protektahan ang mga domestic niches.
Sa mapagkumpitensyang merkado ng PC, pinilit ang Dell na bumuo ng mga bagong kakayahan tulad ng pagbebenta sa pamamagitan ng mga retail channel at paglalaro ng catch-up sa mga bagong produkto ng mga katunggali. Gayunpaman, ang paggawa nito ay nakawasak sa mga pangunahing kakayahan nito. Sa halip, dapat ipagtanggol at palakasin ng Dell ang kanilang mga mayroon nang mga kakayahan kaysa sa pagbuo ng mga bago.
Magagawa ito ng Dell sa pamamagitan ng pagkuha ng mga karagdagang hakbang upang mapagbuti ang serbisyo sa customer. Halimbawa, ipinakilala nito ang isang serbisyo na concierge para sa mga customer noong Abril 2013 na nagbigay ng isinapersonal at malayuang mga serbisyo para sa mga customer. Sa halip na maghanap ng mga paraan upang mapagbuti ang mga benta sa pamamagitan ng mga retail channel, maaaring mapahusay ng Dell ang direktang modelo ng pagbebenta nito sa pamamagitan ng paggamit ng social media.
Kilala ang Dell sa direktang modelo ng pagbebenta na nagbibigay ng maraming napapasadyang. Sinasamantala ang lakas na ito, maaari itong masaliksik nang mas malalim sa angkop na lugar sa pamamagitan ng pagbibigay sa mga customer ng mas napapasadyang mga pagpipilian sa online. Halimbawa, ang pagkuha ng Dell ng Alienware noong 2006 ay pinapayagan itong mag-tap sa lubos na kumikitang ngunit merkado ng PC-gaming na angkop na lugar. Iniulat ng PC Gaming Alliance na ang industriya ng gaming sa PC ay naitala ang mga kita sa record na $ 6.8 bilyon noong 2012.
Maaaring magsikap ang Dell na protektahan ang mga domestic niches at ipagtanggol laban sa pandaigdigang kalamangan ng mga kakumpitensya. Sa pamamagitan ng pagtugon sa mga lokal na pangangailangan, maaaring muling ibahin ang anyo ng personal na computer ng Dell upang umangkop sa panlasa ng mga mamimili.
Upang mapunan ang kalamangan ng mga kakumpitensya, maaaring gumamit ang Dell ng mga diskarte sa pagtatanggol tulad ng pag-lobby para sa mga pagbabago at tulong. Noong 2007, nag-lobbied si Dell para sa gobyerno ng India na bawasan ang buwis sa PC nito. Panghuli, maaari rin itong mapunta sa mga pagsasama o magkakasamang pakikipagsapalaran sa iba pang mga pandaigdigang MNE. Halimbawa, pumasok ito sa isang pakikipagsosyo sa isa sa mga kakumpitensya nito, ang EMC, na humantong sa mga benta ng higit sa isang bilyong dolyar na halaga ng midrange at mga antas ng entry-level na imbakan.
Konklusyon
Ang mga pagtataya para sa industriya ng personal na computer ay malungkot at inaasahan ng IDC na mahulog ang mga benta ng mga personal na computer hanggang sa hindi bababa sa 2017. Ang pagkakaroon ng mga bagong produkto tulad ng mga smartphone at tablet ay nasa labas ng mga shade ng PC.
Ang epekto sa negosyo ni Dell ay mahusay, at naging mas mahalaga para sa Dell na ibalik ang mapagkumpitensyang kalamangan. Ang Dell ay may napakalaking gawain na makahabol sa mga mabilis na pagbabago sa teknolohiya at mga umuusbong na diskarte ng mga kakumpitensya nito.
Hindi nakamit ng Dell ang isang matagal na mapagkumpitensyang kalamangan dahil sa pag-asa nito sa direktang modelo ng pagbebenta at tradisyunal na mga diskarte sa negosyo. Tulad ng mga katunggali nito, dapat itong mamuhunan ng higit na pagsisikap sa pag-aaral at pagbabago. Dapat din nitong baguhin ang pandaigdigang diskarte tulad ng pagtugon sa mga lokal na pangangailangan at pag-ampon ng iba pang mga diskarte sa transnasyunal.
Ang pagtaas at pagbagsak ni Dell sa industriya ng PC ay nagpadala ng isang mahalagang mensahe at paalala sa sarili - na ang isang napapanatiling mapagkumpitensyang kalamangan, na uudyok ng patuloy na pagbabago, ay mahalaga para sa hinaharap ng kumpanya.
Mga Sanggunian
Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Ngayon: Asia-Pacific Edition, ' Restoring Dell's Competitive Advantage', pp 531-34, McGraw-Hill, Sydney.
Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Pamamahala sa Transnasyunal: Teksto, Kaso at Pagbasa sa Pamamahala ng Cross-Border, Pag-aaral ng Cengage, Melbourne